Een onjuiste diagnose: het begin van het probleem
Het is onwaarschijnlijk dat we een ziekte kan genezen als er een onjuiste diagnose is gesteld. Op dezelfde manier kunnen pogingen om veranderingen door te voeren die gebaseerd zijn op onjuiste diagnoses, ook moeilijk succesvol zijn. Dit is een situatie die velen van ons maar al te goed zullen herkennen.
We worden geconfronteerd met een probleem. Iedereen is druk bezig met dagelijkse taken. Er is weinig tijd voor reflectie, maar toch moet er een oplossing worden gevonden voor het opduikende probleem. Misschien denk je dat het probleem kan worden opgelost door een reeks stappen te volgen. Je zet de verandering in gang, hopend dat iedereen je zal volgen.
Maar de werkelijkheid valt tegen. Mensen stellen vragen, stuiten op weerstand, of worden onverschillig. Je moet nu tijd vinden voor talloze vergaderingen, het corrigeren van mislukte acties en het herstellen van wat er onderweg is misgegaan. Het oorspronkelijke probleem is nog steeds niet opgelost. Sterker nog, er zijn nieuwe problemen bijgekomen, waaronder problemen met mensen.
De korte weg naar verandering
Verandering begint met het herkennen en erkennen van het probleem en het begrijpen van de onderliggende oorzaken.
Inspanningen om te veranderen worden gestart omdat er mensen binnen de organisatie zijn, de initiatiefnemers, die zien dat er een probleem is wat moet worden opgelost. Zij merken een kloof op tussen de huidige staat van de organisatie en de gewenste toestand. Deze kloof vraagt om verandering, maar allereerst om de vraag: hoe is deze kloof ontstaan?
Om te achterhalen hoe deze kloof is ontstaan, moet er onderzoek worden gedaan naar de onderliggende oorzaken. Dit kan bijvoorbeeld door het uitvoeren van een SWOT-analyse, het raadplegen van de betrokken stakeholders, of het analyseren van de bedrijfsvoering en processen. Een nauwkeurige en effectieve diagnose van het probleem is cruciaal voordat er veranderingen worden doorgevoerd. Het voorkomt niet alleen dat er onnodige stappen worden gezet, maar ook dat het fundament voor de verandering stevig gelegd wordt.
Wanneer je deze zogenoemde ‘root-cause-analysis’ achterwege laat is de kans vrij groot dat je met de verkeerde dingen aan de slag gaat. Daarnaast zal het veel moeilijker worden om een verandering te laten landen binnen de organisatie. Hiervoor moeten de betrokkenen namelijk geloven dat een dergelijke kloof bestaat en dat verandering nodig is. Wanneer zij het probleem niet herkennen kunnen voorgestelde veranderingen als willekeurig en ongegrond worden gezien.
Onderzoek door Cole et al. (2006) laat zien dat wanneer stakeholders geloven dat de voorgestelde verandering geschikt is om het probleem van de organisatie op te lossen, ze meer betrokken zullen zijn bij de organisatie en minder onzekerheid zullen ervaren over hun rol en verantwoordelijkheden tijdens de verandering.
Kortom, het oplossen van problemen in organisaties is een gelaagd en complex proces. We moeten ons bewust zijn van de noodzaak van een correcte diagnose, en het betrekken van stakeholders om het pad naar succesvolle verandering te borgen. Door ervoor te zorgen dat je het echte probleem gaat oplossen win je waardevolle tijd en energie. Neem dus eerst de tijd om het onderliggende probleem te zien, om deze vervolgens veel sneller, maar vooral effectiever op te lossen.
